波波的专业博客    复制

摘要：成本估算过程中的三点估算方法与活动历时估算的三点估算方法相类似，是在考虑风险的基础上，假设活动成本符合β分布，分别估算活动在最乐观，最可能及最悲观的情况下执行时的成本；通常采用简易的均值及标准差计算方法，可以计算出该活动的成本均值及标准差；依据概率中心极限定理，每个活动的成本符合β分布，整个项目的总成本将符合正态分布，通过计算项目总成本均值及标准差，确定目标总成本相对于项目总成本均值的偏离程度，最终确定目标总成本的可实现概率；由此可见，成本估算过程中的三点估算方法，与活动历时估算过程中的三点估算方法，都是起源于PERT技术；  查看全文

摘要： 以上我们介绍了项目进度计划编制的方法，包括关键路径法（CPM）、PERT技术、资源平滑及平衡，资源约束的进度安排等，以及当进度安排无法满足客户要求的项目结束时间时的进度压缩方法，包括赶工及快速跟进，同时，也介绍了有别于传统项目进度计划编制及进度控制的创新方法，也即关键链法（CCM），大家可以依据具体项目的规模，复杂程度，资源，风险及控制要求，在深刻理解这些方法的基础上，综合运用，编制出更具针对性的项目进度计划；  查看全文

摘要： 关键链法试图让我们认识到，整个项目按时完工要比单个计划活动按时完工要重要得多，计划和控制的重点应放在制约和影响整个项目完工的因素上，而非单个活动上；因此，单个活动是否按时完工就显得不是那么重要了，重要的是确保整个项目不延期，在尽快开始和尽快执行每个活动的原则基础上，对于单个计划活动，允许其适当延期，但又如何确保整个项目不延期呢；一个方面你可以看到，在整个项目中，有些活动可能因为延期而浪费整个项目的时间，而有些活动可能因为提前完成而节约了项目时间，对于有很多活动的项目来说，两种情况综合在一起，整个项目延期的可能性就并非想象的那么大了；而另一个方面，确保整个项目不致于延期的重要保障措施，就是在关键环节增加缓冲时间，而这些关键环节主要是项目约定的结束日期前、非关键路径指向关键路径的末端，以及要利用关键资源的活动前，在这三个地方插入缓冲，目的是保护这些关键环节不致于受到延期的冲击，万一这些关键环节之前有延期现象，将消耗这些缓冲，以吸收和缓解对关键环节的压力和冲击，从而避免整个项目延期；  查看全文

摘要： 所谓资源平滑，就是在不改变最初的完工工期的基础上，将资源的需求削峰填谷，尽量减小资源需求的波动，使资源的需求不至于大起大落，这个过程，就是资源的平滑；那为什么一定要有这么一个资源的平滑的过程呢，这是因为，如果资源的需求波动非常大的话，将势必直接要求资源的供给的波动大，而这将在很大程度上增加资源供给的风险和难度，同时，将增加在资源调配过程中沟通的频率、成本、时间、难度和风险，也将失去资源批量供给的成本优势，增加资源的成本，另一方面，如果要求资源的供给波动大，将势必直接影响组织现金流量，使组织现金流量波动频率，这将直接增加组织的财务风险及资金运用成本；这就是为什么要进行资源平滑的重要原因；  查看全文

摘要： “各种资源都要，而且越多越好”这句话只是当你不知道资源需求，同时又急切需要资源时的一种情绪化的想法和表达；当你饿着肚子进入食品超市时，你总是会过度高估自己的饭量，这时，你的大脑更多的受强烈食欲的控制，不再理智，你会发现，什么东西看上去都是好吃的，什么东西都想买，于是你都买下准备回去大饱口福，可是买回来你才发现，很多东西你都吃不完，还有些东西你吃得都想吐，不是因为不好吃，是因为一次吃得太多了，边际收益递减；于是老婆会骂你为什么不事先想好再买，自己糟罪还浪费这么多钱。其实同样的道理，当你说“各种资源都要，而且越多越好”这句话时，你已经患上了“资源饥渴症”，强烈而盲目的资源渴求使你失去理智，于是你什么都想要，而且觉得越多越好；  查看全文

摘要： 在项目计划的早期，由于可利用的信息不多，我们对活动持续时间往往采取类比估算法，也就是说，找一个以前做来的类似项目，以这个类似项目活动的实际持续时间作为依据，来估算我们目前这个项目的持续时间，运用这种方法，一个必须考虑到以前这个项目是不是与目前这个项目在本质上类似，另一个在估算时，还必须就目前项目与以前类似项目之间的差异做一些调整，因此，最好是由熟悉项目活动本质的，具有一定专业知识的团队成员进行估算，只有这样才可能得出相对准确的估算数据；同时，我们也可以看到，运用这种类比估算的方法，虽然花费的时间和成本都不是很多，但准确性还不是很高，往往是在项目的早期运用，但随着项目的进展，以及项目信息的增加，我们还应该结合其他方法进行活动历时估算；  查看全文

摘要： 那我们先来看一看如何进行活动资源的估算；进行活动资源的估算，首先我们得要清楚的知道组织目前有哪些可利用的资源，以及这些资源的种类、数量及等级情况如何，第二，我们要清楚未来可能会参与到项目中的人员及外包商，他们可能参与到项目的时间，以及这些资源的具体种类、数量，技能水平及地点，以便与活动的历时估算和成本估算一起，权衡选择不同的资源，而要明确未来可能会参与到项目中的人员及外包商，我们应该结合组建项目团队子过程，以及实施采购子过程中选择和确定供应商的相关信息，并且考虑到组织有关人员配备、物品或设备外购或租用的相关政策或程序，加以综合的权衡和判断；  查看全文

摘要： 这些依赖关系的性质主要有三种，一种是强依赖关系，这种性质主要是由项目工作本身的技术特性或合同条款所决定的，项目管理团队很难依据具体情况进行改变，这种强依赖关系，又叫硬逻辑关系；第二种是选择性依赖关系，也就是说，活动与活动之间的依赖关系是可以依具体情况，比如说，某个领域的最佳实践、资源多寡和资源供需配比程度以及项目管理团队的喜好等，进行灵活把握的；第三种就是外部依赖关系，也就是项目活动与项目外部活动，即非项目活动之间的依赖活动；之所以要了解依赖关系的性质，是因为，同样的依赖关系，如果这种依赖关系的性质不同的话，项目计划安排的灵活性就不一样，项目执行过程中的风险就不一样，对完成这些活动的关注程度及监控力度就不一样；因此，一开始我们就有必要搞清楚每一个依赖关系它们的性质；  查看全文

摘要： 那么你还可以有什么其他的对策呢，你猛然间想起前几天你的朋友老童跟你吹牛，说他可以很快搞定这种事情，但这老兄不地道，要价挺高的，不过你想了一想，还是可以让他来帮助试一试的，于是你再次找到老板说，是否可以多加点钱，这样可以找到更好的资源来帮助你更快的完成任务，可老板还是不同意，他只是一再强调想尽快看到结果，这下你可没辙了；于是你天天早出晚归，加班加点，为了只是更快的给老板一个交待；可是就象很多可怜的项目经理一样，你的项目还是失败了，你辛辛苦苦换来的只是项目的失败、老板的责难和你对自己能力的怀疑，于是你心情极坏，忍无可忍，决定跳槽，可是事情真的会有所好转吗？  查看全文

摘要： 那么，如何进行项目计划呢，我们首先应该关注项目的范围，因为范围是所有项目管理要素中最为核心的要素，是项目干系人需求的直接反映，体现了项目的目标，同时也直接决定了项目的时间、质量、成本、资源（包括人力资源）、风险、沟通及采购外包这些项目管理要素；因此，为了更好的进行范围管理，我们首先应该对如何进行范围管理，如：如何收集需求，如何定义范围，如何分解WBS等过程进行定义和计划，虽然在PMBOK中，没有将这个过程专门确定为一个子过程，但这个过程非常必要，在进行具体的范围管理之前，应该加以确定；  查看全文

摘要： 制定项目章程子过程，实质上就是项目选择的过程，可以将这个过程看成是公司项目组合管理的一部分；因此，为了更好的完成后期的项目管理工作，项目经理及项目管理团队应该理解公司战略规划，了解公司项目组合管理的过程，了解公司项目选择的方法及程序，以及它们对后期具体的项目管理的影响，同时，如何有可能的话，尽早的参与到前期的项目筹备及商业论证过程中去，以便于更好的去了解项目背景、项目的价值、主要项目干系人以及与项目相关的一些假设和约束条件等，从而为后期具体的项目管理工作做好准备；  查看全文

摘要：因此，在最终确定到底是什么产品前，在选择产品的过程中，还要结合考虑到你老婆的预算，你老婆愿意等待的时间长短，市场的产品种类及型号等，同时，也要注意你老婆新的需求及原来需求的变化，然后选择一款你老婆可能满意的产品的图片或简介给她，她看了后发觉不太满意，于是你又得去找，在经过了很多次反复，在你老婆第N次骂你是个“猪脑”之后，你终于为她找到了那台“平板液态LG的高清度电视机”。至此，这个项目成功完成了。   查看全文

摘要： 其实，项目经理本质上的角色，就是“拿人钱财，替人消灾”，因此，首先你要知道，你是拿谁的钱财，是谁给你的钱财，你是在替谁消灾，知道这个人很重要，这个人在项目管理中，叫项目发起人，知道项目发起人还不够，还要知道直接影响项目发起人决策的那些人，因为他们直接影响项目发起人决定是否给你钱财，给你多少钱财，这些人，包括项目发起人，在项目管理中，叫做主要项目干系人，所谓项目干系人，就是与这个项目脱不了干系的那些人，影响项目的人，或被项目影响的人，都是项目干系人。  查看全文

摘要： 但我之所以没有将项目经理对项目失败的责任放在前面来讲，一个很重要的原因，确实是因为有些责任的确是小小的项目经理很难承受的，也不应由你承受的，我只是不希望项目经理在经历了项目的痛苦和压力之后，在项目结束时，还要自己独自一个人承担项目失败的全部责任，可怜的一个人在角落里独自添着伤口，还要假装坚强；  查看全文

摘要： 或许真实的情况是，客户自己也不知道自己真的想要什么，这个世界诱惑太多，选择太多，挑花了眼，这与在进商场前知道你想买什么衣服，可是真的进了商场逛了一圈之后，你发现你不知道自己想买什么衣服的情况是一样的；但无论如何，客户应尽可能提出明确的需求，这是项目成功的关键；  查看全文